Het assessment-center.

Na alle voorgaande selectierondes was er aan het slot een assessment-center. De bijeenkomst bestond uit twee delen. Hierbij zaten in het eerste deel zes kandidaten aan een ronde tafel, die met elkaar een gegeven bedrijfscasus bespraken.  Om dit gezelschap heen zaten een zestal assessoren uit de top -80 van het bedrijf, inclusief de leden van de Raad van Bestuur aan losse tafeltjes rondom de centrale kandidatentafel heen. De assessoren waren vrij om rond te lopen en van tafeltje te wisselen. De tweede oefening was een driegesprek. Elke kandidaat kreeg een nieuwe casus voorgelegd die hij met twee assessoren moest bespreken. Na afloop daarvan kon de kandidaat naar huis en gingen de assessoren, bijna altijd onder leiding van Paul Jansen, met elkaar over de kandidaten in discussie en besloten ze of ze al dan niet konden worden aangenomen. Bij staken van de stemmen (3-3) werd in het prille begin de kandidaat nog aangenomen, maar al vrij snel werd de beslisregel ‘bij meerderheid van stemmen’ ingevoerd. Dus tenminste vier van de zes managers moesten een positieve beslissing nemen.

Zo’n assessment-center moest en moet aan een groot aantal voorwaarden voldoen. Zowel de juridische, de pragmatische als de methodische eisen zijn hoog. Ten eerste mag je zes kandidaten alleen met elkaar confronteren, als ze alle zes kunnen worden aangenomen. Ze hebben al hun baan op zak, ze moeten alleen nog deze selectiefase halen. Het is dus niet toegestaan op deze wijze kandidaten met elkaar te laten concurreren om één baan. Dat is de voornaamste juridische eis.

Een pragmatische eis geldt bijvoorbeeld voor de akoestiek. Ook als een assessor achter een kandidaat zit, hetgeen met een ronde tafel onvermijdelijk is, dan moet hij nog gemakkelijk de spreker tegen wiens rug hij zit aan te kijken, kunnen verstaan. Dat vraagt dus om flinke tests met meerdere stemmen tevoren om te kunnen vaststellen dat de akoestiek in de ruimte uitstekend is. Een heel enkele keer moesten we onze toevlucht zoeken tot zes microfoons, maar ideaal is deze oplossing niet. Er mag natuurlijk ook geen lawaai in de omgeving zijn. Als in een gebouw waarin het assessment-center plaatsvond of zelfs maar in de straat verbouwingswerkzaamheden werden uitgevoerd, of ander lawaai was, dan moest dit lawaai voor de duur van het panel worden stilgelegd, of anders moest het gebeuren in een andere lokatie worden gedaan. Ook de lichtval is van belang. Niemand mag gedurende de oefening tegen de zon in hoeven kijken, of zo in de schaduw zitten dat zijn gezicht niet meer goed te zien is. Uiteraard moet de discussietafel, zoals al gesteld beslist rond zijn, zodat geen enkele kandidaat in een positie zit die hem of haar min of meer automatisch in een voorzittersrol zou duwen.

‘Geef elkaar de ruimte’ werd ook steeds in de loop van het proces en aan het begin van de discussie gesteld, ‘want daar word je mede op beoordeeld.’ We deden de ervaring op dat elke verhouding van vrouwen en mannen bij de zes deelnemers kan, met uitzondering van de combinatie van vijf vrouwen met één man. Die laatste combinatie moet vermeden worden. Ook de combinatie van vijf mannen met één vrouw is akkoord. Tussen die vijf mannen zit er altijd wel eentje, en doorgaans zijn het er meerdere of zelfs alle vijf, die steeds nadrukkelijk die ene vrouw het woord zullen geven. Zij komt altijd voldoende aan het woord. Maar bij vijf vrouwen en een man reageren die vrouwen voortdurend op elkaar en krijgt die ene man nauwelijks kans op een woordje, tenzij het een heel assertieve en charismatische persoon is. Bij verschillende keren dat de combinatie van een man met vijf vrouwen verkeerd uitpakte, omdat niemand iets  tijdens de discussie van die man, aan wie verder niets mis was, had vernomen,  besloten we deze combinatie voortaan te vermijden. Alle andere combinaties gaven geen problemen.

Logistiek zijn er ook nogal wat eisen. Alle kandidaten die door de jaren heen in de panels zijn verschenen hebben exact dezelfde inleestijd gekregen. Pas als de zesde en laatste binnen was, konden de stukken worden uitgereikt en kon de leestijd beginnen. Na exact zoveel minuten werd het inlezen gestopt en gingen de kandidaten naar de discussietafel. Gelukkig kwam steeds nagenoeg iedereen op tijd, dus dit heeft nooit problemen gegeven. Ook de discussie mocht niet langer dan exact een aantal minuten duren, na ommekomst waarvan de discussie werd beëindigd. Dan volgde voor iedereen de mogelijkheid voor een drankje en even stoom afblazen en werd gelijktijdig aan alle kandidaten de volgende casus voor het driegesprek voorgelegd. Ook deze leestijd werd precies aangehouden, waarna drie driegesprekken plaatsvonden. De precieze timing is van groot belang, opdat alle kandidaten dezelfde kans krijgen. Je  doet het panel het liefst in het hoofdkantoor van de onderneming, uit imago-overwegingen. Maar niet elk hoofdkantoor is daarop ingericht of heeft de gevraagde ruimtes beschikbaar. We deden het nogal eens in het Sofitel, bij het Centraal Station in Den Haag, omdat deze lokatie de perfecte ruimtes beschikbaar had, qua licht, geluid en loopafstand Bovendien was hier de catering goed verzorgd. Vanaf het begin, waarbij kandidaten werd aangeboden eerst met elkaar de lunch te gebruiken (zodat ze in elk geval op tijd aanwezig waren), tot het drankje tussen de twee casussen in, en eventueel een hapje en drankje voor de assessoren bij de nabespreking. Ook konden kandidaten of assessoren die van ver weg kwamen er nog het diner gebruiken en/of overnachten, maar van dat laatste werd niet veel gebruik gemaakt.

Er moest dus een hoop geregeld worden, ook in dat hotel. De held bij ons die telkens weer alles geruisloos aan elkaar organiseerde was eerst Bertha Dunning en later Ina Huizing. Ina had al snel door dat gewoon afspraken met het management van het hotel maken over wat wanneer klaar moest staan, naar haar (en onze) mening steeds niet precies genoeg gerealiseerd werd, en zij wilde dat het wel precies ging. Dus besloot  Ina om geruisloos, zonder dat ik dat wist of doorhad, de hele besturing van het proces van het hotelmanagement over te nemen. Op zekere dag zit ik in de lobby van dat hotel en een mij onbekende nette heer loopt op me af en schudde me de hand. Hij stelde zich met zijn naam voor als de directeur van Sofitel Den Haag  en vroeg of ik Van Leeuwen van KPN was. Dat bevestigde ik.  Is een medewerkster van U Ina Huizing? Ja inderdaad, een medewerkster van mij is Ina Huizing. Het hotelmanagement had al een aantal maanden met groeiende verbazing en bewondering haar activiteiten in het hotel waargenomen, telkens als er weer zo’n assessment-center was. Ze nam op die dagen gewoon de hele leiding binnen het hotel over en gaf iedereen in het hotel die van belang was aanwijzingen en opdrachten en checkte ook voortdurend of alles nog klopte.  Het was mij alleen maar opgevallen dat de hoteldame met een karretje vol drankjes exact, bijna tot op de seconde, de discussiezaal binnenstapte, zodra de discussie was afgelopen. Dat mocht natuurlijk ook niet eerder, want dat had de discussie enorm gestoord, maar ook niet later, want dat ging alleen maar van de resterende tijd af. De hoteldirecteur vroeg of Ina hotel- en/of restaurantervaring had en bij mijn weten was dat niet het geval. Hij zou zo’n fantastische medewerkster dolgraag willen aannemen en hij vroeg me of ik er bezwaar tegen had als hij met Ina over een aanbod, dat ze niet zou kunnen weigeren, zou gaan praten.  Welnu, daar had ik geen enkel bezwaar tegen. Ik heb medewerkers nooit een strobreed in de weg gelegd als ze zich elders konden verbeteren.  Ik betwijfelde wel of ze wilde verkassen, maar dat hoorde ik dan later van haar wel. Ina is niet bij KPN weggegaan en niet bij Sofitel in dienst gekomen. 

De voorgelegde casussen moesten zodanig worden gestructureerd dat er voor de doorgaans bedrijfseconomische probleemstelling geen oplossing was, maar er wel voldoende discussie-elementen in zaten. Als er een oplossing was, dan zou er altijd wel iemand met de oplossing aankomen en dan zou meteen de discussie afgelopen zijn. De bedoeling van de casus en de discussie was dan ook niet om een oplossing voor het geschetste probleem te vinden, maar om gedrag van kandidaten te genereren. Dat gebeurde tijdens discussie vanzelf. Je zag vrij snel wie de leiding nam, of deze de anderen wel voldoende ruimte bood, of mensen creatief waren en nog meer kwaliteiten. Dat kun je allemaal niet faken in een live-communicatie met anderen. Daarom was het ook niet zo belangrijk om telkens met andere casussen te komen. De casus had wat mij betreft desnoods gepubliceerd mogen worden. Het ging immers niet om de oplossing, die was er niet, maar om het genereren van gedrag. Toch hebben we af en toe wel de casus veranderd. Een van de verrassende ontdekkingen in het proces, dat hoewel de casussen allemaal bedrijfseconomisch gericht waren, mensen uit andere studierichtingen daar net zo makkelijk mee omgingen en zelfs vaak verstandiger of creatievere opmerkingen maakten, dan economen of bedrijfskundigen.

Een andere ervaring die ik met dit proces had, was een echte stroom van verzoeken, uit het bedrijf, maar ook van buiten het bedrijf, om eens zo’n assessment-center mee te mogen maken. Vooral vakgenoten stonden bij mij op de stoep. Ik heb dat altijd geweigerd, zelfs als mijn baas me vroeg om iemand toe te laten. Nee, dat kan niet. Kandidaten voor KPN zijn geen circusaapjes om naar te kijken. Dat starre standpunt werd me niet altijd in dank afgenomen.

De annotaties.

Assessoren kregen een beoordelingsformulier per kandidaat (naast zijn cv en eventueel de sollicitatiebrief) en moesten hun oordeel aangeven op een schaal van 5: — / – / 0 / +, ++ op de drie criteria: intelligentie, interpersoonlijke effectiviteit en stevigheid.  Deze methode werd gekozen om zo assessoren te ‘dwingen’ een echte keus te maken. Bij een gewone vijfpuntsschaal, zoals 1 t/m 5 gaan beoordelaars er vaak tussenin zitten. De ene assessor gaat dan werken met plussen en minnen, of halven, dus bijvoorbeeld 3+ of 4,5 of 5-. Andere assessoren zullen liever kiezen voor een cijfer achter de komma: 3,8 of 4,9. Met de schaal van — tot ++ is dat niet meer mogelijk. En dat heeft ook geen enkele assessor geprobeerd.  De betreffende RCO zat bij de eindbespreking, omdat hij of zij de kandidaat in de gehele procedure had begeleid en hem het beste kende. Bij vragen over de kandidaat kon de RCO deze vragen doorgaans meteen beantwoorden. Dat had bovendien het voordeel dat de RCO direct na de beslissing de kandidaat al kon bellen met de uitkomst en ook meteen uit de eerste hand het waarom kon uitleggen. Sneller kon het niet. In het eindoordeel van het panel over een kandidaat stond ook hetzelfde lijstje: — , – , 0, + , ++. De managers moesten ook hier aangeven wat zij van het totaaloordeel, als alle gegevens en meningen op tafel waren gekomen, vonden. We wilden diezelfde annotatie van het totaaloordeel, omdat we dat voor de methode nodig hadden. We wilden uiteraard zo weinig mogelijk of liever zelfs helemaal geen minnen en dubbelminnen in de panels zien. Vooral de RCO moest zich dan afvragen wat hij dan eventueel beter had kunnen doen. Ook de nullen werden afgewezen en alleen de plussen en dubbelplussen kregen een aanbod. Voor het MD-proces en de voorspelbaarheid van het panel was het uiteraard van belang om achteraf te kunnen zien of er in het functioneren en/of de loopbaansnelheid significante verschillen waren tussen plussen en dubbelplussen. Ook heeft het verschil tussen plus en dubbelplus korte tijd geleid tot een verschillend salarisaanbod. Zie daarvoor de details bij ‘ het arbeidsvoorwaardengesprek’.

De logistiek van het sollicitatieproces.

De paneldata werden voor de assessoren al maanden van tevoren vastgelegd. Lijsten gingen er rond met de data voor het komende half jaar, waarop (secretaresses) van de top-80-managers de data konden invullen waarop hun baas verhinderd was of juist wel beschikbaar. Bij elk panel moest zoveel mogelijk worden gewerkt met twee topmanagers van Post, twee van Telecom en twee uit Raad van Bestuur of het Hoofdkantoor. Eenmaal vastgesteld kreeg uiteraard iedere deelnemer het totaaloverzicht toegestuurd. Je laten vervangen mocht in geval van nood wel, maar dan moest de betreffende directeur zelf zorgen voor vervanging uit dezelfde poot en op hetzelfde niveau. Het was uiteraard zo lang tevoren niet bekend welke kandidaat in welk panel zou verschijnen. Met kandidaten werkten we dagvers, maar managers moest je lang tevoren vastleggen. Dat wrikte wel eens. De hele periode werkten we met elke week een gepland panel, op verschillende dagen, met in de zomermaanden een lichte vermindering. Alleen in een aantal maanden van 1991 moesten we twee keer per week een panel doen, wegens de grote interne vraag naar en het grote aanbod van kandidaten.  Bij KPN werden gemiddeld vier van de zes panelkandidaten aangenomen en in verreweg de meeste gevallen trad betrokkene daarna ook in dienst.  De totale selectieduur bedroeg gemiddeld een kleine vier weken en dat was sneller dan bij alle concurrenten. Bij alle afspraken was de agenda van de kandidaat bepalend. Met elke week een panel, iets minder in de zomer en ook nog een aantal afvallers, krijg  je dus jaarlijks tussen 100 en 140 nieuwe universitaire mensen in huis. In het eerst jaar 1989, lag dat uiteraard nog wel wat lager en in 1991 waren het er meer. We planden altijd iets meer panels dan we werkelijk verwachtten om schommelingen in het aanbod van sollicitanten beter te kunnen opvangen. Met zoveel panels als KPN had, hoef je de wachttijd van kandidaten niet lang te laten oplopen, tenzij de kandidaat dat zelf wilde. Een panel op het laatste ogenblik erbij organiseren was uiteraard, in verband met ieders drukke agenda onmogelijk, maar een panel op het laatste ogenblik afblazen kon uiteraard wel en dat gebeurde dus ook af en toe. Bijna iedere manager vindt het prettig als een dagdeel plotseling leegkomt.

Voor dit proces is dus een minimum aantal indiensttredingen nodig, wil de gehele procedure ten opzichte van de concurrentie in de tijd beperkt kunnen blijven. Wie – om een voorbeeld te noemen – twintig van deze toptalenten per jaar wil hebben, heeft dertig panelkandidaten nodig, die dus in vijf panels passen. Maar vijf panels per jaar betekent elke ruim twee maanden een panel. Dan duurt dus de selectieprocedure gemiddeld ruim twee maanden en dat is te lang om met anderen mee te kunnen concurreren.  Elke maand een panel is wel het minste. Dan heb je dus 12 maal 6 is 72 kandidaten nodig, waarvan je er dus 48 gaat aannemen.  Dus met een doelstelling van ongeveer 48 indiensttredingen per jaar of meer kun je zo’n proces opzetten.

Voor de fijnproevers onder u nog even een link naar een pdfje, over het wetenschappelijk onderzoek naar de samenhang tussen de selectieresultaten en de salarisgroei in de volgende 13 (!!) jaren van dit KPN-proces. Jansen

 

Laatstelijk aangevuld 8 november 2016.