Het gesprek met de lijnmanager.

Alle eindverantwoordelijke managers van KPN, toen zo’n tachtig in getal, is dus verzocht om startfuncties voor jonge academici aan ons te melden. Het moesten wel echte functies zijn, waar betrokkene eigen doelstellingen en eigen verantwoordelijkheden kreeg. De reacties van de verschillende managers waren daarop heel verschillend. Een hoge financiële baas bij Post, Hans Nooij, wilde economen die bij hun afstuderen voortgezet boekhouden hadden gedaan en met tenminste een acht daarvoor waren afgestudeerd.  Dus zodra zo’n kandidaat voorbijkwam en hij kwam door het RCO-gesprek en de test, dan ging deze kandidaat naar Hans Nooij. Dat waren er – zeker in het begin – nog heel erg weinig, dus hij kreeg nauwelijks kandidaten. Andere managers, van wie ik met ere Joep Mars van het Telecomdistrict Amsterdam en Herman Wessels van het Telecomdistrict Rotterdam noem, maar zij waren bepaald niet de enigen, lieten ons weten dat ieder die wij voor KPN geschikt achtten, welkom was bij hen op gesprek. Zij zorgden dan wel voor een concrete en passende baan voor deze persoon. Vaak werd door de ‘betere’ managers in overleg met de kandidaat een functie gecreëerd. Zo zijn o.a. Flespost bij Post en Station12 bij Telecom van start gegaan.

Onze administratie, die zo ontzettend hard en adequaat werkte, klom dan bij een geschikte kandidaat in de telefoon met de secretaresse van die manager om op zo kort mogelijke termijn een afspraak te regelen. Dat ging bij Joep en Herman en enkele anderen altijd razendsnel, want die begrepen meteen dat snelheid de sleutel voor succes was, naast een goede en uitdagende baan. Bij andere managers ging de procedure meteen in de vertraging. Het duurde weken voordat er een afspraak kon worden geregeld, en als hij er dan eindelijk was, moest de kandidaat ook nog met anderen in dat onderdeel gaan praten, met wie vervolgens ook moeilijk een afspraak was te maken en dan  liep zo’n kandidaat vroeg of laat weg, als hij bij de concurrent sneller en beter werd geholpen. Na korte tijd kenden mijn mensen hun pappenheimers wel, en daarom gingen de beste kandidaten, zoals die er op dat moment voorstonden naar de directeuren waarvan ze uit ervaring wisten dat die het snelst reageerden en waar leuke banen te vergeven waren.  De interne markt doet zijn werk wel.  Ik zag het ook als mijn persoonlijke taak om bij de ‘zwakkere broeders’ onder de directeuren persoonlijk langs te gaan, om nog eens uit te leggen wat wel en wat niet de bedoeling was. Ik verzocht ze aan het eind van ons gesprek ook nadrukkelijk om onze afspraken ook aan hun secretaresse te melden, want anders liepen mijn medewerksters toch nog vast.  Een directeur van Post, bij wie het altijd heel lang duurde voordat een afspraak kon worden gemaakt, maar die wel heel enthousiast was over het proces, besloot na het gesprek met mij meteen om al zijn lunches te blokkeren voor kandidaten die wij zouden aanbieden. Hij of zij kon dan de volgende dag dan al terecht en mocht dan meteen meelunchen. Zo hoefde het voor ons nou ook weer niet, maar enthousiaste mensen moet je natuurlijk ook weer niet gaan afremmen.

Diezelfde directeuren traden, samen met alle leden van de Raad van Bestuur,  vervolgens ook op als assessoren bij de panelselecties aan het einde van de procedure. Bij elk panel zat een lid van de Raad van Bestuur. We vermeden zoveel mogelijk dat de directe baas van een kandidaat ook assessor in het panel was. Dus daar zagen ze allemaal op termijn wat voor slag mensen er intussen door KPN werden aangetrokken. Hans Nooij, hierboven genoemd, schoot mij bij zo’n assessment center, waar hij als assessor bij was aan: waarom krijgen andere directeuren steeds van die voortreffelijke kandidaten, terwijl hij vrijwel nooit een kandidaat kreeg. Beste Hans, dat zit hem er in dat jij heel specifiek gevraagd hebt naar economen met tenminste een acht voor voortgezet boekhouden. En die categorie is bijzonder schaars. Waarop Hans meteen zei: Koos, dat verzoek aan jou verander ik hierbij.  Als jij/jullie een kandidaat voor mij/ons geschikt vinden wil ik hem ontvangen, ook al heeft hij biologie gestudeerd. Het kwartje was dus ook bij Hans Nooij gevallen.  En op dergelijke wijze kwamen er steeds meer ‘bekeerlingen’, zoals ik ze ging noemen.

Op het punt van discriminatie tussen welke kandidaten wel of niet moesten worden aangenomen, betekende deze selectiefase helemaal niets. Alle aangedragen kandidaten werden door de directeuren geaccepteerd. In de weinige gevallen dat dat niet gebeurde, kon betrokkene in elk geval wel bij een andere directeur terecht.

Half december 1989, we waren een heel jaar bezig, liep ik CEO Wim Dik tegen het lijf in een KPN-gebouw. Hij vertelde mij het volgende: Alle managers in deze onderneming hebben zware doelstellingen voor de kiezen. De meesten kreunen en steunen daaronder. Jij hebt ook heel forse doelstellingen, maar ik hoor je nooit piepen. Toch zie ik zeer goede resultaten al op heel korte termijn. Heb je nog problemen, waarmee ik je kan helpen? Met die vraag overviel hij me wel. Ik was even uit het veld geslagen, maar herpakte me. Ja, het grootste probleem dat ik heb is dat zoveel managers, als ze eenmaal een afspraak met een kandidaat hebben, die afspraak korte tijd later weer afzeggen en het gesprek, doorgaans weer enkele weken, opschuiven. Dat is slecht voor het imago van KPN en daardoor verliezen we goede kandidaten, die daarna voor een andere werkgever kiezen.  Dik weer: Bedankt, daar kan ik wel wat mee en hij beende verder, mij in verbazing achterlatend. Wat zou hij daar nou tegen kunnen doen? Ik kon het niet bedenken. Bij de Nieuwjaarsreceptie hield deze CEO, zoals hij steeds heeft gedaan, zijn nieuwjaarstoespraak, tegen de top-500 van het bedrijf.  Op zeker moment komt hij er aan toe om het door managers afzeggen van gemaakte afspraken met veelbelovende sollicitanten te bespreken.  Hij voerde met onmiddellijke ingang de volgende maatregel in: iedere manager die een afspraak heeft gemaakt voor het ontvangen van een veelbelovende sollicitant, die deze later wil afzeggen en verplaatsen, moet daarvoor eerst toestemming aan hem persoonlijk, Dik, vragen, met voorbijgaan van alle tussenliggende echelons. En vervolgens maakte hij zijn zakelijke, privé- en mobiele nummer bekend. Je mag me daarvoor altijd storen, ook thuis. De zaal was verbijsterd. Managers vlak om me heen begonnen allemaal naar mij te kijken, en mij hierop aan te spreken, alsof ik het had verzonnen. Ook de andere leden van de Raad van Bestuur wisten blijkbaar van niks. Een lid van de Raad van Bestuur reageerde bij mij verbolgen: hij onderschat wat er nu gaat gebeuren, met 6000 managers in dit bedrijf.  Voor mij was dat wel meteen glashelder. Er zou namelijk helemaal niets gebeuren. Niemand zou het in zijn  hoofd halen om de CEO te bellen met de mededeling dat hij niet in staat is zijn eigen agenda te beheren. Een volgende promotie kon je dan wel vergeten. Het is – bij mijn weten – ook nooit gebeurd. Wel was met onmiddellijke ingang de discipline terug, dat managers hun afspraken moesten nakomen. Een heel enkele keer belde wel eens een manager mij op. Dan moest deze bijvoorbeeld onverwacht een groep Japanners van Schiphol ophalen. Dat was toch wel een goede reden om een afspraak met een sollicitant te verschuiven? Nee, dat vond ik niet, maar hij moest dat maar zelf aan Dik uitleggen. Ik ging daar niet over.  Het is de meest geniale managementbeslissing die ik ooit heb meegemaakt. Er gebeurde na de ingreep van Dik, helemaal niets, en dat was precies de bedoeling, terwijl plots KPN wel al zijn afspraken nakwam.

Laatstelijk aangevuld op 20 november 2018.